Лучший способ понять свое знание производства — попробовать решить задачу, которая встречается часто и на многих фирмах. Предлагаем Вам описание такой задачи, сделанное основателем Golgratt Institute в своем труде «Haystack Syndrome». Решение с использованием методики СДУ Вы найдете чуть ниже. Вы считаете себя специалистом? Тогда Вам будет приятно в этом убедится.
Е. Голдратт «Haystack Syndrome»
Проведем мысленный эксперимент. Предположим, что наши усилия по увеличению эффективности достигли небывалых высот. Мы знаем как движется каждая деталь. Персонал натренирован до нельзя. Мы располагаем так называемым «идеальным заводом». Оборудование починено и находится в полностью рабочем состоянии, каждая мельчайшая частица данных абсолютно определена.
Располагаем ли мы информацией? Знаем ли мы точно, какую прибыль мы получим в конце квартала? Давайте опишем наш идеальный завод. Определим все данные, которые только можно определить.
Мы организовали производственный процесс таким образом, что теперь выпускаем два продукта, назовем их продукты P и Q. Это очень хорошие продукты и наши рабочие делают их очень хорошо. Брака не существует. Не одна бракованная деталь на миллион, а ноль. Теперь о продажной цене. Она определена с точностью до цента. Мы преодолели синдром продаж одинаковой продукции по разным ценам различным клиентам. Все продавцы нашей продукции высокодисциплинированны. Представляете себе такое? Цена продажи P, к примеру $90, а цена Q чуть выше, $100. Как насчет прогноза продаж? Здесь нас ждет большой сюрприз. Прогноз больше не догадка. Он определен с точностью до одной единицы продукции. Я называю такой прогноз «потребностью рынка». Потребность рынка Р составляет 100 штук в неделю, а для Q только 50 штук в неделю.
Давайте опишем что называется потребностью рынка. Это не количество заказов, которое мы обязаны доставить. Мы настолько хороши, что ничего не обязаны доставлять. Эти цифры говорят о том, сколько рынок купит, если мы только доставим. Естественно, потребности рынка для продукта Р равны 100 означает, что если мы производим больше 100 штук в неделю, мы затоварены готовым продуктом Р.
Теперь рассмотрим технологию. Продукт Р изготавливается из одной покупной детали и двух деталей, производимых на нашем заводе. Каждую деталь мы производим из покупного материала, над которым совершается две операции.
Заметим, что такая структура может описывать различные ситуации, как например, проектирование продукта, проект или даже процесс принятия решений — все выглядит одинаково. Мы должны принять однозначную терминологию, в противном случае не будет определенности в том, о чем мы говорим, но это не означает, что мы описываем только лишь производственный процесс.
На самом деле мы описываем общий случай использования ресурсов для решения задач, приводящих к достижению поставленной цели.
Теперь определимся с цифрами. Это еще больше погрузит нас в дебри терминологии. Тем не менее не будем забывать, что это пример гораздо более общей ситуации. Примем, что покупка детали М4 обходится нам в $5, а покупные материалы М1, М2, М3 в каждом случае обходятся в $20 за единицу. Первый материал начинает свое путешествие через операцию А. Это может быть инженер А или склад А или продавец А или менеджер А. В нашем случае мы говорим о производстве, поэтому будем называть это рабочий квалификации А.К тому же примем, что на обработку одной единицы ему необходимо ровно 15 минут времени.
Конечно, в производстве мы обычно используем показатель единицы в час, в день, в неделю. Ситуация диктует терминологию. В нашем случае это минуты на штуку (м/шт). Первую операцию над вторым материалом производит другой рабочий квалификации В и занимает это ровно столько же времени — 15 минут на штуку. Вторую операцию над первым и вторым материалом производит рабочий квалификации С. Это занимает 10 минут на единицу первого материала и всего 5 минут на единицу второго материала. Это говорит о том, что рабочий С производит операции не над одним материалом и является многоцелевым работником.
Есть ли у Вас многоцелевые ресурсы? Не уверены? А существуют ли у Вас предварительные настройки станков или другого оборудования? Если да, то у Вас есть многоцелевые ресурсы. В нашем случае предварительная настройка занимает ноль минут. Мы настолько хороши, что свели время на предварительные настройки до нуля, не до одной секунды, а до нуля. Сборкой продуктов занимается рабочий D. Ему требуется 15 минут на сборку одной единицы продукции. Таким образом мы описали технологический процесс получения продукта Р.
Теперь опишем тоже самое для продукта Q. Продукт Q собирается из двух частей. Из второй детали продукта Р и другой детали, которую производит наш завод посредством двух операций над материалом M3 (см. схему)
Вторая деталь продукта Р является общей для двух продуктов, достаточно частый случай в производстве. Тем не менее опишем его подробно. Для того, чтобы произвести одну единицу продукта Р и одну единицу продукта Q необходимо две единицы второй детали. Почему мы делаем на этом акцент? Потому что, например, с точки зрения инженера нам надо один раз уметь производить вторую деталь, хотя она нужна для обоих продуктов. Ситуация диктует даже вид диаграммы. Завершим описание данных. Материал для изготовления третьей детали обходится в $20 за единицу. Первую операцию над ним делает рабочий А, то же, которые обрабатывает первый материал. Обработка третьей детали занимает у него 10 минут. Вторую операцию делает рабочий В, то же, кто обрабатывает второй материал на первой операции. Операция занимает у него 15 минут на одну единицу третьей детали. Сборкой занимается тот же рабочий D, но в этом случае сборка занимает 5 минут на единицу продукта Q.
На нашем заводе трудятся рабочие различной квалификации: A,B,C,D. Даже если мы обучим всех наших рабочий смежным операциям, у нас все равно останется четыре типа ресурсов. Я не верю в то, что можно достичь того, что все смогут делать все. Где мы найдем такого гениального токаря, который смог бы еще работать сварщиком? Но даже если мы его найдем, то главный инженер завода, согласный мыть полы в другом отделе нам никогда не попадется.
Таким образом даже на нашем идеальном заводе мы располагаем различными ресурсами. Все, кого можно было научить дополнительным специальностям, обучены. Мы не будем использовать единственный ресурс для выполнения всех работ.
Теперь вопрос:»Сколько рабочих каждой квалификации есть в нашем распоряжении?» На этот раз наш ответ однозначен. Мы не скажем, что у нас есть 17 рабочих А на первой смене, а на второй только 12, но в субботу рабочий В, если ему доплатить 27.945 процентов, сможет выполнять работу . . . Нет, мы однозначны. Разберемся с простейшим случаем.
На нашем заводе работают: один рабочий A, один рабочий B, один рабочий C, один рабочий D. И они полностью незаменимы. Никак. Сколько нам доступно времени работы каждого ресурса? Опять возьмем простейший случай. Будем считать, что каждый рабочий работает 5 дней в неделю, восемь часов в день, 60 минут в час. Это составляет 2400 минут в неделю. Вы заметели, никаких перерывов? Они даже не ходят в туалет. Чего еще не хватает?
Операционные расходы. Примем, что общие операционные расходы завода равны $6000 в неделю. Возможно, некоторые пояснения будут полезны. Что мы называем операционными расходами? Эти $6000 включают в себя зарплату всех рабочих, все начисления на нее и пособия, зарплату мастера, продавцов компании, менеджеров, а также оплата потребляемой энергии и проценты банку за кредит. Все это составляет $6000. Но что не включается в операционные затраты? Повторим это. Не включается сумму, которые мы заплатили поставщикам за материалы и покупные детали. Эти деньги не есть операционные расходы, это запасы. Если мы хотим что-либо продать, нам необходимо купить материалы и детали. На какую сумму? Это зависит от того, сколько мы покупаем. Цена каждого материала и детали даны. Но помните, что эти деньги надо прибавлять к $6000.
Все данные определены. И определены точно. Никаких исключений. Повторим исходный вопрос. Не дословно, поскольку все определено в терминах недели, зададим вопрос так: «Какова максимальная прибыль(минимальный убыток) этой компании, которую она способна получить за неделю?» Мы располагаем всеми необходимыми данными, они доступны и точны. Есть ли у нас информация? Но можем ли мы решить управленческий вопрос?
Конечно, ответ на поставленный вопрос есть. Но если Вы действительно сталкиваетесь с описанными выше ситуациями, сначала постарайтесь найти решение самостоятельно, а лишь потом заглядывать в ответ. Недеемся, что Вы примете мудрое решение.
Подход к описанию производственного процесса:
Решение лучше найти, представив себе полностью весь описанный производственный процесс. В нотации СДУ все это выглядит таким образом:
Рабочие A, B, C, D обозначены D-счетами с такими же названиями. Слева находится слад материалов 10, справа — склад готовой продукции 40. (напомним, номера сооветствуют применяемому плану счетов).
Производство начинается с передачи материалов со слада в переработку и заканчивается поступлением на склад 40 готовой продукции.
Со склада в производство материалы М1 и М3 передаются рабочему А, материал М2 рабочему B и М4 сразу на сборку рабочему D. После обработки рабочий А материал М1 передает рабочему C и материал М3 — рабочему B. Рабочий B обработанный материал М2 передает рабочему C и обработанный материал М3 на сборку рабочему D. Рабочий С материалы М1 и М2 передает на сборку рабочему D. Рабочий D собирает оба продукта, P и Q, и передает их на склад готовой продукции 40. Производственный процесс теперь представлен в виде СДУ.
Другие статьи:
Хозяйственная деятельность с точки зрения логики управления.
Цикл Получения Прибыли (ЦПП).
Идеальный Цикл Получения Прибыли (ЦПП).
Графическое изображение Договора.
Производственный процесс и СДУ.
СДУ — Структурная Диаграмма Учёта (понятийный аппарат).
План счетов. Бизнес-Мишень.
СМД схема. Выступление на Клубе Менеджмента.
Экономическая Парадигма.
Эконопрам.
© Copyright 1994 BuhWeb